Compromiso Organizacional: ¿Para qué hago lo que hago y en qué me beneficia?

Hasta hace algunas décadas, el compromiso de los colaboradores se entendía como la lealtad  desinteresada, generada a partir de un estilo de dirección paternalista, en el que las personas se sentían obligadas a cumplir como respuesta a las muchas oportunidades y beneficios que las empresas les otorgaban, sin considerar necesariamente las reales capacidades y competencias y respecto de las cuales, las personas se sentían muy privilegiadas y entregaban gran parte de sus horas, incluyendo las de tiempo personal,  a la entidad. Hoy en día, ¿cuál es el real compromiso de su gente?

Actualmente, el sentido del compromiso ha cambiado, particularmente, las nuevas generaciones de profesionales tienen distintos intereses y la lealtad hacia una empresa no está necesariamente dentro de los principales valores que rigen su forma de relacionamiento laboral. Muchos gerentes entienden este cambio de intereses y valores, como un problema de esta generación, en la que si no se comportan como las generaciones anteriores “están mal”.  He escuchado decir “esta gente no tiene compromiso, si se les pide algo mas allá de lo que el cargo requiere, no les parece y generan conflictos y ni hablar de pedirles que se queden más allá del horario, simplemente no lo hacen”, “si les ponen $2  más arriba de la mesa, los toman y se cambian, sin considerar el problema que generan”.

El tema de fondo, más allá del cambio generacional que implica una transformación radical en el entendimiento del compromiso, es que el mundo ha cambiado y las personas que hoy en día tienen la inquietud de aportar valor a sus organizaciones, necesitan encontrarle el sentido a lo que hacen, sentirse parte de algo más allá de una actividad y sentir que sus aportes verdaderamente contribuyen a la empresa  en forma concreta. Desde ahí la gente con compromiso organizacional no sólo se compromete, sino que se identifica.

Para entender esta diferencia, es necesario recurrir a la definición de la palabra compromiso y desde ahí comprender el cambio que ha habido en el capital humano de las empresas.

El compromiso es un contrato psicológico, orientado a crear fidelidad por “agradecimiento” y “dependencia” y no por cohesión e identificación. El compromiso bajo esta descripción, implica una obligación, un “tener que”.  Por lo tanto, podría estar muy comprometido bajo esta definición, pero lo que sucederá como resultado de este contrato, es que como líder, adquirió un colaborador que estará cumpliendo exactamente lo que dice este contrato y en tanto esto suceda, todo funcionará en forma excelente. El tema es que usted se pregunte, ¿le basta con tener gente que cumple?,  ¿cuánto de lo que usted requiere de una persona para lograr objetivos de equipos y metas, está descrito en la descripción del cargo que ejerce? ¿Quiénes son los empleados que le agregan valor?

Normalmente podemos ver gente que cumple, pero sólo hasta donde se le definió. Un colaborador comprometido, conoce y maneja la calidad, pero tiende a no agregar valor al proceso, salvo que se le exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le señala, “cumple”. No evita el trabajo, pero no se ofrece a hacerlo. Tiende a hablar en tercera persona cuando se refiere a la entidad donde trabaja, tratando de no vincularse con ella totalmente. Tiene mucha capacidad para destacar los errores, especialmente los de los demás, es muy capaz, pero no ofrece soluciones. Generalmente son empleados promedio, destacan por la exactitud de su labor  y su constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios, a las mejoras y a la proactividad. Empoderar a una persona comprometida, es un trabajo que requiere de mucha definición en el “rayado de cancha”.

Un colaborador identificado, por su parte, está permanente buscando cómo hacer con más calidad las cosas, entiende su cargo como una posición de valor agregado en la que es posible mejorar los procesos. Se motiva en conocer e involucrarse en todas las áreas y actividades en donde pueda agregar valor.  Sus intereses están puestos en el presente y en el futuro y se siente responsable de ayudar a construirlo. Habla de la compañía con sentido de propiedad, se observa como parte del equipo, fomenta el liderazgo y lo asume de acuerdo al caso. Usualmente destaca porque va más allá de lo requerido, sabe que el éxito de la firma depende de la energía que se imprima a sus procesos. Los empleados identificados con la empresa quieren relacionarse con éste, para ellos el trabajo no es una obligación, sino un aporte, una manera de contribuir al éxito. Empoderar a una persona identificada, es una tarea muy simple, normalmente son ellos quienes proponen una forma de trabajo, donde asumen en forma proactiva sus responsabilidades independientes de lo que describa su cargo.

El compromiso organizacional, entonces, surge cuando las personas se identifican con los valores de la organización y le encuentran un sentido a su trabajo. El sentido surge de la motivación de avanzar hacia los logros (progreso), sentir que vale la pena (bienestar) y siendo parte de algo (pertenencia). “El compromiso organizacional es la fuerza relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una organización”.

Existen tres tipos de compromisos de acuerdo a los expertos:

Compromiso Afectivo: se refiere a los lazos emocionales que las personas establecen con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades; por ende, disfrutan de su permanencia en ésta. Normalmente está representado por personas que se iniciaron en la firma, que fueron parte del proyecto original y vieron pasar a la empresa por diversas etapas de  crecimiento y desarrollo, “la vieron crecer y se sienten conectados con este proceso”, o han participado aquellos en los que se ha marcado una cambio importante.

Compromiso de Continuidad: compromiso por necesidad, es muy posible encontrar personas que han hecho inversiones en tiempo y esfuerzos que perciben se perderían en caso de dejar la organización, es decir, evalúan que los costos  en los cuales se incurriría al retirarse, son muy altos, y ven pocas posibilidades de encontrar otro trabajo, por lo que no asumen el riesgo de perder lo actual que “está bien, pero no es todo lo que aspiro”. El costo de retirarse se percibe mayor que el beneficio, pues se prefiere conservar estas inversiones (planes de pensiones, antigüedad, aprendizaje, etc.) acumuladas y resultantes de la prestaciones de la organización. La barrera de salida es muy alta y difícilmente igualable por el mercado.  Está representado por personas que cumplieron siempre y sus jefaturas han invertido por sus aportes, en el fondo, ellos han usado estas instancias y se sienten comprometidos con la entidad por esta inversión.

Compromiso Normativo: compromiso por la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral), que genera que las personas perciban que por recibir ciertos beneficios (capacitación, pagos de colegiaturas, facilidades para estudiar, etc.),  se establece un compromiso conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teoría de la reciprocidad: quien recibe alguna regalía, adquiere la obligación moral de retribuir a quien la otorga. Son personas comprometidas con el “deber ser”.

El compromiso surgido de una persona identificada, podría describirse como una mezcla entre estos tres estilos, en los cuales la persona, en tanto se sienta que está aportando y que sus aportes son reconocidos, se mantiene motivada y el compromiso surge de un acuerdo –primero- consigo mismo de conservarse en tanto se perciban ganancias, y con la empresa al saberse retribuido en sus necesidades de acuerdo a su etapa profesional y personal. Es así que una persona que está iniciando su carrera, va a preferir entrenamiento y desafíos que desarrollen su empleabilidad, quienes estén iniciando sus proyectos familiares van a necesitar beneficios relacionados con esto y todo aquello que genere más recursos monetarios. Quienes ya estén en la etapa consolidada de su carrera, van a priorizar actualización laboral y nuevos desafíos. Es decir, existe una directa relación entre el tipo de empleado, el tipo de compromiso que establece y los reconocimientos que está esperando según la etapa de su vida.

Si tiene problemas de compromiso en su equipo, revise si están claros los objetivos y si su gente se siente parte de éstos. Si su equipo está integrado por personas motivadas o tiene gente que cumple con lo que se le pide. Si en su equipo hay personas que no cumplen, evalúe el esfuerzo que le implica manejarlas y el beneficio que le reportan. Puede ser que lo que necesite sea una persona identificada. Pregúntese: ¿Por qué alguien estaría dispuesto a dar más si no obtiene más?  Si su equipo mayoritariamente no cumple, el problema es suyo,  revise qué es lo que necesita cambiar.

Si quiere lograr el compromiso de su equipo, pregúntese: ¿Qué tipo de compromiso está entregando a su organización?  ¿Qué tipo de compromiso está esperando de sus equipos?

Claudia Jaramillo Torréns

Coach Integral Corporativo

International Coaching Community

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