Lecciones de Walmart y de Frito Lay : cómo pásar de la “prédica” a la ¨práctica” en motivación y autogestión de equipos de trabajo

Por Daniel Durand V. Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile , Diplomado en Metodología Six Sigma Universidad Mayor  y en Derecho de Libre Competencia en Facultad de Derecho  Universidad Catolica, se ha desempeñado en cargos de Trade Marketing, Gestión de Cuentas  y Gerente de Ventas  en Compañías de Consumo Masivo como Unilever Chile, Frito Lay, Grupo Bimbo  y Laboratorios Andromaco . Actualmente, es Director de Desarrollo en Cadem Smart y Consultor de Retailing Estrategico . Ha sido profesor de Topicos de Retailing en las Universidades Católica de Chile y Mayor , y en la actualidad es miembro activo del Diplomado de Gestión de Clientes en Mercados Concentrados de la Universidad Finis Terrae.

De las múltiples definiciones de cuál es el rol básico de todo líder en una organización, que he leído o he escuchado en  mis casi 20 años de carrera, y que más me ha impactado e interpretado  por lo sencilla pero precisa,  es la siguiente: “Un Líder debe enfocarse en dos tareas precisas;  primero debe gestionar eficientemente recursos que siempre son escasos, y en segundo lugar debe mantener a sus  equipos motivados y autogestionados”.

Si reflexionamos en esta definición de las tareas de un líder, no hay ninguna duda que en el escenario del retail, ya sean retailers o fabricantes, la capacidad de mantener equipos autogestionados y motivados se hace crítica . La razón es que en el mundo del retail, donde la dinámica de negocios es diaria, y que requiere de una repetición exitosa y eficiente de las operaciones para crecer,  se hace indispensable que la excelencia en las transacciones  y en el servicio sea un “desde”. Solo pensemos en los más de 2 millones de colaboradores que posee Wal Mart a nivel mundial, e incluso si vemos las últimas cifras de empleos directos que informó la Asach en el último encuentro de la industria supermercadista que ya representaba más de 150.000 colaboradores, siendo uno de los principales empleadores del país, solo comparable con la totalidad de las fuerzas armadas.

Aquí creo conveniente destacar dos grandes ejemplos de motivación y autogestión de equipos de colaboradores, el primero en Wal Mart y el segundo en un ejemplo personal que me toco vivir en Frito Lay, donde me desempeñe como Director de Ventas de Comercio Organizado.

Sam Walton construyó Wal Mart a través de una filosofía de trabajo y servicio que ha  logrado permearse y mantenerse en la organización, a través de múltiples programas de generación de compromisos de todos los equipos y también con férreos, pero sencillos métodos y procesos  de control  que han asegurado  que la filosofía perseguida sea efectivamente ejecutada; un ejemplo de lo anterior es su ya celebre cita de “ Sólo hay un jefe, el cliente, y él o ella puede despedir a todo el mundo en la compañía, del presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otros lugares”.

Lo relevante de la gestión de Sam Walton, es que fue capaz de no solo quedarse con una frase muy “rimbombante” , sino que pudo pasar hacia la acción, o como decía un ex jefe, pasar del “power point al Excel“. Y quiero dar dos ejemplos relacionados a prácticas de gestión de Wal Mart.

  1. Desarrollo de los productos “estrella” o también conocidos como “el producto del presidente”, a qué se refiere esta práctica?. Básicamente era una metodología de control y seguimiento muy simple , que se enfocaba en darle un foco especial a ciertos plus claves para Wal Mart, ya sea por su nivel de rentabilidad, o bien por la exclusividad de la oferta y/o alineación con el posicionamiento de la Cadena, y que consistía en que a cada uno de los miembros del board de wal mart , incluyendo el CEO se le asignaba el rol de “padrino” ó “tutor” de cada uno de estos productos , donde entre otras responsabilidades estaba la de asegurar los cumplimientos de los objetivos de crecimientos, rentabilidad y shares de cada uno de estos productos. Se imaginan el foco especial cada día lunes cuando el propio Sam Walton llamaba por teléfono ó citaba a alguno de los category a cargo de estas líneas para entender por qué no se logro el resultado el fin de semana pasado o por qué las cifras de out of stocks se incrementaron…. .
  2. La segunda práctica, donde Wal Mart era capaz de lograr que los ejecutivos tomaran su responsabilidad en los resultados y en buscar la “milla extra“ siempre, era la muy conocida “reunión de los días sábados“, que era el momento donde aparte de aprovechar de ver la situación de las tiendas propias y de la competencia, la mañana se cerraba con una mini junta con equipos comerciales y de operaciones por zonas del país, donde se revisaban en forma muy ejecutiva las oportunidades encontradas en el mercado, cómo la evolución de los indicadores de gestión claves.

Qué es lo relevante de estas dos prácticas?, en mi modesta opinión la clave está en el asegurar que los objetivos delineados sean entendidos y comprometidos por toda la organización , incluyendo al “board member” – como era el caso de la metodología de “el producto del presidente” , y también trabajar con modelos de control y gestión sencillos y simples, pero que se enfoquen específicamente en los kpi´s ( indicadores claves) que queremos gestionar, ni más ni menos que estos, y hacerlo en forma sistemática y constante.

Como ejemplo de esta misma filosofía quiero comentar una anécdota  real que me toco vivir en Frito Lay hace ya varios años atrás – en mi primera semana de ingreso a la compañía – y donde en una día de visita a mercado junto  al  presidente  regional de esos años, y al momento de entrar con una gran comitiva al primer local de la ruta de visita programada a primera hora de la mañana, este presidente nos informó a todos que antes de ingresar a revisar la tienda quería saludar – sin entrar a la tienda – al equipo de reponedores (merchandisers). Ante esta petición percibí algún grado de nerviosismo de parte de la comitiva, y transcurridos algunos minutos y al llegar el equipo de los dos reponedores que estaban asignados en esa tienda, lo primero que hizo fue darles un muy afectuoso abrazo y agradecimientos por estar trabajando para Frito Lay. Inmediatamente les hizo la siguiente pregunta: “me pueden mostrar su tarjeta de estándares de ejecución? “. Ante la cara de sorpresa de los reponedores, el presidente regional volvió a preguntar: “¿les han enseñado cuáles son los estándares de ejecución? “. Ante la segunda negativa, el  presidente no dijo nada y solo los saludó y les volvió a agradecer el trabajo y les dijo que podían volver a su trabajo en la tienda…..Una vez se habían alejado ambos reponedores, y ahí frente a toda la comitiva de la visita y en la entrada a la tienda, el presidente regional suspendió la visita de mercado, y con un tono no “muy amistoso”, nos dio a todo el equipo 2 horas para presentarles una estrategia de bajada de ejecución de estándares en todos los canales de venta…..

Qué lecciones podemos sacar de esta anécdota? Que al igual que en el ejemplo de Wal Mart, en toda empresa exitosa uno de las claves de este éxito es asegurar la existencia de equipos con capacidad de autogestión, y para esto es clave pasar de la “prédica a la práctica” y esto se logra cuando el máximo líder se involucra completamente y define con su ejemplo cuáles son las prioridades, ya sea esto en una reunión de seguimiento cada sábado como es en el caso de Wal Mart , como lo fue la prioridad de conocer de primera fuente si la estrategia de ejecución de punto de venta estaba siendo efectivamente comunicada e implementada, como fue en el caso de la historia del presidente regional de Frito Lay.

Finalmente, la invitación es que se cuestionen si sus estrategias y procesos han logrado pasar de la “prédica” a la “práctica”……

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